LA TRAMPA DE TRATAR A TODOS POR IGUAL

Liderar personas no consiste solo en aplicar reglas, sino en aprender a reconocer dónde cada una puede florecer.

1. Introducción

Durante años he trabajado en entornos donde las políticas, los procedimientos y los sistemas de control son indispensables. De hecho, desarrollar, diseñar, robustecer un sistema de gestión en sus diferentes ámbitos o temáticas a través de un estándar internacional de acreditación voluntaria (como ISO, COSO y NORTIC), se convierte en la conquista prioritaria para las organizaciones. Pienso que este interés es una señal clara de seriedad institucional: habla de orden, de coherencia y de justicia. Nos recuerda que debe existir un marco común para todas las personas y que el cumplimiento no puede depender del humor del día ni de la subjetividad de quien dirige.

Las organizaciones necesitan reglas. Las políticas importan. Los procesos son necesarios. Pero cuando se trata de desarrollar equipos, los documentos del sistema de gestión—por sí solos— no bastan. Las normas de estandarización no solo se basan en poltícas y procedimeintos, llaman a la cultura, a ese modo de conducirse dentro del sistema. Esa vinculación intrínseca de los valores, el comportamiento y el liderazgo.

Entonces, el único cumplimiento esperado no son los objetivos y los resultados. También debemos demostrar los métodos de cómo y quienes se involucran llegan a ellos. Por eso,la igualdad ante la regla, aunque necesaria, no alcanza para desarrollar equipos humanos en toda su profundidad.

1. Dirigir personas se parece más a la sastrería fina que a la fábrica de uniformes.

Porque los equipos no están hechos de perfiles idénticos. Están hechos de personas distintas. Personas con trayectorias diferentes, con talentos diferenciados, con inseguridades silenciosas, con maneras particulares de comunicarse, de sostener la presión, de motivarse, de liderar y de servir. Cuando esa diferencia humana no se conoce, no se acompaña y no se administra con inteligencia, la organización puede tener una gran estructura y aun así carecer de cultura sana.

A veces pienso que dirigir personas se parece menos a fabricar uniformes y más a hacer sastrería fina. El uniforme cumple una función: ordena, homologa, alinea, pero la sastrería observa a la persona real, entiende su forma, su estilo, ajusta el tejido, corrige lo necesario y permite que quien lo lleva pueda moverse con soltura y proyectar mejor su imagen. Las normas son el marco. El liderazgo, en cambio, debe ser el ajuste humano.

Este último factor exige algo que no siempre aparece en los manuales: conocer a las personas más allá de su cargo. No solo por lo que hacen, sino por cómo lo hacen. No solo por sus competencias técnicas, sino por sus habilidades humanas. No solo por su experiencia profesional, sino por aquello que determina su manera de colaborar con otros: su inteligencia emocional, su escucha, su capacidad de influir, su manejo del conflicto, su empatía, su forma de responder a la presión o al cambio.

1. DISC y BELBIN: su aporte en el conocimiento de las personas.

Aquí te comparto dos herramientas con las que he entrado en contacto en los últimos años, las cuales pueden aportar un valor extraordinario, no como etiquetas rígidas, sino como instrumentos de comprensión.

1. DISC.

En el caso de DiSC, su fortaleza está en ofrecer un lenguaje común para entender mejor los estilos de comportamiento y mejorar la comunicación en el trabajo. Sus cuatro referencias principales —D, i, S y C— ayudan a observar cómo las personas tienden a actuar, relacionarse y priorizar en distintos contextos; además, el propio modelo enfatiza que ningún estilo es mejor o peor que otro, sino que las diferencias, bien entendidas, pueden mejorar las relaciones y la colaboración.

Eso me parece profundamente valioso, porque muchas veces los equipos no se fracturan por falta de capacidad, sino por falta de correcta dimensión. Saber donde va cada quien, y desde donde aporta, no es algo que pueden decidir los requisitos.

Hay personas directas que parecen duras; personas prudentes que parecen lentas; personas entusiastas que parecen dispersas; personas minuciosas que parecen excesivas. Sin embargo, cuando entendemos mejor el estilo de cada quien, dejamos de juzgar tan rápido y empezamos a liderar con más precisión. Esto naturalmente nos llevará a mejores condiciones de tomar decisiones respecto de organizar personas, talentos, capacidades y puestos de trabajo.

1. Belbin.

Belbin, por su parte, aporta otra mirada igualmente poderosa. Su enfoque no está centrado en “tipos de personalidad”, sino en contribuciones conductuales dentro del equipo. Su investigación plantea que los equipos más efectivos se benefician de una mezcla diversa de comportamientos, organizados en nueve roles de equipo, y que no todos esos comportamientos son necesarios al mismo tiempo: dependen del objetivo y del momento del equipo. También reconoce que una misma persona puede desempeñar más de un rol. 

Esta idea, llevada a la práctica, es transformadora. Porque nos obliga a dejar de formar equipos solo por disponibilidad o jerarquía, y nos invita a formarlos con mayor conciencia sobre cómo contribuye cada persona. En proyectos concretos, por ejemplo, no basta con reunir a quienes “saben” del tema. También importa quién conecta ideas, quién articula al grupo, quién aterriza, quién impulsa, quién observa riesgos, quién sostiene la cohesión, quién ejecuta con disciplina. A veces el error no está en las personas, sino en haberlas colocado en espacios donde su mejor contribución no puede emerger.

Por eso creo que una organización madura no es solo la que aplica políticas robustas, sino la que desarrolla la sensibilidad para leer a su gente con mayor profundidad. Las políticas son buenas. Son necesarias. Son expresión de un sistema de gestión sano. Pero el liderazgo no puede agotarse en administrar la igualdad formal. Tiene que incorporar flexibilidad, criterio y adaptación para lidiar con la complejidad real de lo humano.

Debemos comprender que tratar con justicia no siempre es tratar de manera idéntica. Reconocer que acompañar a una persona que necesita claridad no es lo mismo que acompañar a otra que necesita autonomía. Que desarrollar a quien tiene alto dominio técnico pero baja capacidad relacional exige una estrategia distinta a la de quien inspira, moviliza y conecta, pero necesita estructura. Liderar bien supone mirar el desempeño, sí, pero también mirar la persona que sostiene ese desempeño.

Conlleva tiempo, dedicación, frustraciones, recursos financieros, ser disruptivos, desciones que pueden ser difíciles, pero al mirar hacia nuestros aportes estaremos dejando huella de servicio y no únicamente de satisfacción individual o de cumplir el mínimo. Habremos generado canales de apertura, objetividad, credibilidad y real humanidad, valores que cuentan no solo para las tareas (los resultados), sino para las conductas (habilidadades y ética).

1. Nos contratan por lo que sabemos y nos despiden por lo que somos

He escuchado muchas veces que nos contratan por lo que sabemos, pero nos despedimos —o nos despiden— por lo que somos, o por cómo nos vinculamos. No sé si siempre ocurre de forma tan lineal, pero sí creo que la frase encierra una verdad de fondo: el conocimiento abre la puerta, pero el ser determina gran parte de la convivencia, de la confianza y de la permanencia.

Se puede tener un equipo técnicamente brillante y, aun así, profundamente desgastado.
Es posible cumplir una meta y perder a las personas en el proceso.
Podemos contar con una estructura impecable y fracasar en la construcción de una cultura.

Por eso, para mí, la diferencia entre una estructura organizacional y una cultura organizacional está justamente ahí: en la forma en que el liderazgo decide mirar a su gente.

1. La estructura dispone funciones, la cultura da sentido.
2. La estructura asigna responsabilidades, la cultura construye confianza.
3. La estructura sistematiza el trabajo, la cultura revela la calidad humana con la que ese trabajo se realiza.

1. Conclusión: líderes de resultados a través del desarrollo de personas.

La calidad humana no aparece sola. Requiere líderes que no se concentren únicamente en la operatividad y los resultados a como dé lugar, sino en impulsar, servir y desarrollar. Líderes disponibles, que dediquen tiempo, que entiendan que acompañar no es una concesión emocional, sino una decisión estratégica. Porque cuando las personas son vistas con mayor atención, suelen comprometerse, colaborar y crecer en mejores condiciones.

Los equipos florecen cuando, dentro de un marco justo, las personas encuentran un lugar donde sus competencias, sus comportamientos y sus power skills pueden ponerse al servicio de un propósito común. Quizás esa sea una de las tareas más nobles del liderazgo contemporáneo: dejar de administrar personas como recursos intercambiables y empezar a desarrollarlas como el valor más complejo, más sensible y más poderoso de cualquier organización.

El desarrollo y éxito de las personas son el verdadero resultado, no un informe, una memoria o un indicador, si me equivoco, respóndeme esta pregunta, ¿quién o quienes trabajan estos productos?

Liderar no es solo garantizar que todos entren por la misma puerta.
Es procurar que, una vez dentro, cada persona tenga la posibilidad real de aportar, crecer y brillar.